Interview Human of Le Village by CA PCA : Thomas Cote, fondateur de la startup Wever

Wever est une startup fondée en 2015 par Thomas Cote et accompagnée par le Village by Crédit Agricole Provence Côte d’Azur.

Cette jeune entreprise Azuréenne propose une plateforme qui agrège les besoins de mobilité de chacun. Elle propose aussi des solutions de mobilité personnalisées, existantes ou nouvelles, en prenant en compte les spécificités du territoire.

 

Une interview à retrouver en format podcast ici !

 

 

Tu es le fondateur de la startup Wever. Votre mission est de redonner à chacun du pouvoir sur sa mobilité. On parle de mobilité participative. Est-ce que tu peux nous expliquer ce que c’est précisément ?

 

“C’est assez simple finalement. C’est être en capacité de construire des offres de transport pour se déplacer au quotidien, et de le faire avec les citoyens. Au niveau transport, aujourd’hui, on peut dire qu’on ne participe pas à grand chose.

 

C’est-à-dire que je n’ai jamais pu décider des lignes de bus qui sont venues en bas de chez moi. On ne m’a jamais sollicité sur la mobilité, sur comment je voulais me déplacer. Et je n’ai jamais eu l’impression que je pouvais m’en plaindre quelque part de manière constructive.

 

Si on est capable d’entendre chaque individu, on peut modéliser un meilleur réseau en théorie. De nos jours, les technologies nous permettent de pouvoir écouter tout le monde, nous avons donc décidé de passer de la théorie à la pratique.”

 

 

 

 

Comment as-tu eu l’idée de travailler sur cette problématique et de fonder Wever ?

 

“Ce n’est pas quelque chose qui est arrivée spontanément. C’est-à-dire qu’au départ, notre idée était de fonder une startup pour du covoiturage sur une courte distance.

 

J’étais à l’École des Mines à Sophia, je venais de Nice tous les matins et tous les matins, je prenais le bus 230 à Ferber donc en bout de ligne. Ce bus est souvent complet et de ce fait, tu ne sais jamais si tu vas le prendre tout de suite ou dans 40 min. Donc tu ne sais jamais si tu vas arriver à l’heure…

 

Ça me paraissait dingue de voir autant de voitures passer devant moi à l’arrêt de bus avec des places disponibles, j’étais vraiment prêt à payer pour rentrer dans l’une d’entre-elles.

 

On a d’abord créer du covoiturage de courtes distances. Le problème aujourd’hui, en France et partout ailleurs, c’est qu’on n’a pas envie d’avoir un inconnu dans sa voiture. Et encore moins avec la crise sanitaire depuis l’année dernière. On a tenté, on était outsider, il y avait déjà des leaders en Ile de France. On s’est rendu compte que le modèle économique n’était pas viable et que ça ne se développait pas comme on le voulait.

 

À côté, on avait mis en place des questionnaires pour comprendre le comportement des personnes et comprendre comment on pouvait les amener à faire du covoiturage. On a découvert en 2017, à l’occasion d’un salon, qu’il y avait un marché du plan de mobilité. Et que pour faire un plan de mobilité, il fallait trois choses, c’était la Loi de transition énergétique qui le disait :

  • Diagnostiquer les besoins : comprendre ce que les gens vivaient, leurs usages, leurs freins et les leviers à la mobilité
  • Mettre en place des actions
  • Et les suivre dans le temps

 

Les tableaux de bord qu’on avait pour piloter notre première solution et qui nous aidaient pour voir comment les personnes pouvaient mieux se déplacer en covoiturage, on s’est rendu compte qu’on pouvait peut-être les vendre pour faire des plans de mobilité.

 

Et c’est là qu’à commencer notre aventure sur la plateforme de mobilité participative, on a tenté de vendre des plans de mobilité en se disant : c’est fini les rapports de 250 pages ! On peut faire bien plus rapide et bien plus simple grâce à un outil de pilotage. Le numérique nous permet d’aller beaucoup plus vite et beaucoup plus loin, on s’est donc dit que c’était le moment de se lancer et on l’a fait.”

 

 

 

Quel est votre business model pour Wever ?

 

“C’est un logiciel en mode Saas. De la même manière que pour les autres domaines où on a nos tableaux de bord, pour la banque, les CRM, etc. C’est pareil pour la mobilité.

 

Donc le business model, c’est une plateforme en mode saas qu’on paye de manière annuelle qui est relativement économe contrairement aux cabinets d’études qui ne font qu’externaliser.”

 

 

Aujourd’hui, vous êtes opérationnels et vous avez un acteur majeur dans le capital, peux-tu en dire deux mots ?

 

“Il y a maintenant 3 ans que transdev nous a accompagné pour nous donner un petit coup de boost. Transdev est un groupe français leader dans le secteur du transport. Ils nous ont accompagnés sans exiger d’exclusivité. C’est-à-dire, qu’aujourd’hui, on travaille avec des opérateurs concurrents de Transdev.

 

Pendant 2 ans, ils ont bénéficié de notre R&D, on a travaillé ensemble. Maintenant, ce travail s’est ralenti, à côte de ça nous on poursuit notre développement. On travaille avec d’autres acteurs.

 

Nous avons pu ainsi confirmer que nos hypothèses étaient justes et ensuite les mettre en pratique. Ça a fonctionné puisque des réponses à appel d’offres ont été gagnées avec ce groupe. Cela nous a aussi permis d’apprendre à travailler avec un grand groupe.

 

Ce que l’on a fait va pouvoir sortir du scope des acteurs/opérateurs de mobilité pour venir toucher toutes les thématiques de la vie quotidienne : les hôpitaux, les centres commerciaux, etc.”

 

 

En quelle année as-tu créé Wever ?

 

“Wever a été créée en 2015. À la base, on a gagné un concours de Telecom Valley. Donc, fin 2015, on a démarré à 3, mes 2 associés et moi, et on a déposé nos statuts.

 

On est parti de presque rien : 1500 € et une salle vide. L’avantage qu’on avait, c’est qu’on avait un endroit où travailler, un accélérateur et des personnes pour nous écouter. Pour notre première entreprise, on a commencé à essayer de faire du covoiturage, on a fait plein d’erreurs et on était un peu trop sûrs de nous.

 

 

 

 

 

Quand tu reviens sur vos 5 années d’existence, quelles ont été les difficultés qui ont marqué ton parcours d’entrepreneur ?

 

“ Il y a plusieurs choses, parce que j’ai énormément appris et changé durant ces 5 dernières années. J’ai eu des bonheurs incroyables, mais aussi pas mal de grosses claques. D’abord, je me suis toujours dit que si je devais un donner un conseil, ça serait : écoutez tout le monde, mais n’écoutez personne.

 

Ça paraît paradoxal, mais toutes les sources de commentaires et de critiques sont riches en apprentissage. Et une fois qu’on a écouté tout ça, il faut assumer de prendre des décisions.

 

La première réelle difficulté que nous avons eue, c’est que dans l’équipe, on n’avait pas de développeur. Wever s’est construit sur une manière de changer la façon de penser. On nous faisait souvent sentir qu’on était “nul” parce qu’on n’avait pas de techno.

 

Une deuxième difficulté a été de s’entourer de vraies forces de développement. On ne connaissait pas ce monde-là. On s’est fait balader par des personnes avec qui on travaillait et sur qui on n’avait pas de capacité de contrôle ou de management.

 

Avec le temps, on se rend compte qu’on ne peut pas se passer de l’aspect technique. En revanche, l’externalisation est une bonne idée. On a commencé à externaliser, plutôt que d’embaucher des développeurs qu’on ne savait pas manager.

 

Il est important de s’entourer d’équipes techniques, même si elles ne sont pas en interne.”

 

 

C’est souvent une dualité qui se prête à chaque société qui se crée aujourd’hui. Les dirigeants se demandent souvent la question de l’internalisation ou de l’externalisation de certains de leurs services. Ce n’est pas forcément l’un ou l’autre, c’est parfois l’un et l’autre.

 

“C’est complexe. Quand des actionnaires (ou des potentiels investisseurs) vont lire un bilan, ils vont regarder les coûts externes et vont se dire qu’il y a trop de coûts externe. Mais finalement, si j’ai pas de développeur en interne, les coûts externes sont-ils vraiment un problème ?

 

Quand on ne sait pas faire, je pense que l’externalisation est un bon choix. L’important au début est de prouver. Il faut rapidement faire des POC (proof of concept) et peu importe que ça soit externalisé. Il faut montrer que l’idée a du sens et qu’elle peut scaler.

 

Par la suite, on a eu d’autres difficultés. Wever, c’est un projet social, citoyen et il vient se confronter aux prérogatives des instances publiques. Au début, on s’était mis la barre un peu haute. On a dû pivoté et re-pivoté afin d’enfin passer la barre.

 

On a fonctionné un peu à l’envers. Normalement, quand on est startuper, on commence par montrer un POC qui marche tout de suite. Or nous, on avait plutôt une vision, et de POC en POC qui ne marchaient pas, on a fini par en trouver un qui fonctionnait et qui nous permettait de passer la barre.”

 

 

 

 

 

Les mentalités évoluent d’une façon générale sur l’approche des startups et sur les dirigeants qui sont experts dans un domaine et qui lancent une nouveauté.

 

“Absolument. Il y a eu une évolution de la manière de penser. D’ailleurs, c’est notre métier d’accompagner le changement. Quand les premières bases ont commencé à changer, tout s’imbrique derrière.”

 

 

Le fait d’avoir ce poids lourd au capital n’a pas renversé la balance ? En ne vous plaçant plus comme une jeune entreprise innovante face à des grands groupes, mais plutôt comme grand groupe face à d’autres grands groupes ?

 

“Je ne suis pas sûr. Ce qui est certain, c’est que ça nous a permis de trouver une stabilité, des contrats et des POC payants pour travailler avec des professionnels du métier.

 

On a travaillé avec plusieurs opérateurs. Là où cela n’a pas été facile, ce sont les questions de concurrence, de loyauté et d’équité de traitement entre les différents opérateurs.

 

On a beaucoup appris. Cette notion d’Open Innovation on l’a réalisé avec Transdev. On a travaillé avec des personnes brillantes.”

 

 

Vous avez démarré à 3, et aujourd’hui, combien êtes-vous dans la société ?

 

“Aujourd’hui, on est plus d’une dizaine. Aussi, on est très fier de dire que ces 10 personnes-là, ce sont 10 CDI. On a créé de l’emploi et de manière durable, on en est très content.”

 

 

Un mot sur l’accélérateur le Village by Crédit Agricole Provence Côte d’Azur, où vous êtes maintenant depuis plus d’un an. Qu’est-ce qui vous a motivé à candidater dans ce type d’accélérateur ?

 

“Wever est une entreprise qui s’est inscrite dans plusieurs accélérateurs. Le bilan de ces accélérateurs est très hétérogène.

 

Ce qui a fait la différence au Village by Credit Agricole PCA, ça a été le côté pratique/opérationnel. Beaucoup d’accélérateurs se vendent très bien sur le papier, l’offre est souvent la même. Ce qui est intéressant au Village, c’est son son modèle autonome avec une stratégie bien définie.

 

Le but est de faire du business opérationnel. Et on l’a tout de suite ressenti, puisqu’au lieu de nous brancher avec des consultants, l’équipe du Village nous a accompagné elle-même, avec des outils et à travers un positionnement stratégique.

 

On est venu en se disant “ok, ils le promettent, on va voir”, et dès les premières semaines on l’a expérimenté avec une bienveillance et une efficacité de la part de l’équipe du Village. Il y a aussi une vraie compréhension de ce qu’on fait.

 

Aujourd’hui, on a levé des pistes business. Je ne peux pas encore dire qu’on a fait du business avec le Village, mais en tout cas, on s’en rapproche beaucoup. L’accompagnement est vraiment d’une très grande qualité.

 

Il y a aussi le lieu qui est très agréable. Si on pouvait rester plus longtemps, on l’aurait fait.”

 

 

 

 

 

Merci pour tous ces retours ! Qu’est-ce que tu imagines pour Wever dans les années à venir ?

 

“D’un point de vue Business, j’imagine que la plateforme est utilisée par un grand nombre de collectivités et d’entreprises à un coût faible. On est vraiment dans une logique sociale et d’intérêt général avec Wever. Il y a un business derrière évidemment, mais l’argent n’est pas notre moteur.

 

On a envie qu’il soit utilisé, compris et intégré aux politiques françaises puis qu’on aille à l’international pour le répliquer.”

 

 

Est ce qu’on peut dire qu’aujourd’hui il y a une réelle prise de conscience de ces collectivités publiques sur la matière ? Est ce qu’elles sont réellement prêtes à faire bouger les choses ? Ou c’est du Green Washing ?

 

“Il y a une réelle prise de conscience ! Cette prise de conscience, elle a été provoquée par deux choses, contraintes d’un côté et effet de levier de l’autre.

 

Contrainte, due aux crises successives, les grèves, les gilets jaunes. L’État a réagi en décentralisant les AOM. La LOM prévoit de donner ou non la responsabilité à des agglomérations. C’est-à-dire que depuis 36 mois, on a demandé aux territoires de se réapproprier leurs enjeux.

 

A côté, la crise sanitaire a révélé Wever, parce que les élus ont bien vu que c’était un levier politique de construire avec la population, les personnes ont envie et besoin de participer. La prochaine étape n’est plus de les sensibiliser, mais c’est de les aider à ne pas partir dans tous les sens.”

 

 

 

On te souhaite une bonne continuation dans cette dynamique !

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